ダイエット ドリンクを学習しよう

初めてサッカーのユニホームを着て競技に挑戦

幼稚園の息子がサッカーを始めました。きっかけは、幼稚園のサッカーチームが出来たと言う単純な理由。特に、"サッカーが好き"と言うのもではないが、サッカーのユニフォームを着て試合に出れば一応様になりますね。応援にも自然と力が入ります。あとは本人のやる気と根性。これからも母は応援していますので頑張って欲しいです。サッカーユニフォーム、かっこいいです。
水泳をするために通っていたスポーツクラブ、フィットネスクラブに広くなって、様々な講座を受講するようにしています。水泳をする前に、ヨガ教室に通って体を柔軟にし、プールに入ることになってからは、プールの中では体が軽くなり、大変状態が良くなりました。スポーツクラブで何か一緒にする楽しさも追加されました。
　先月、サムスン電子の2011年4月〜6月期の決算が発表された。日本のメディアでも取り上げられ、一部には「快進撃を続けてきた韓国サムスン電子が変調をきたし始めた」という論調もある。理由は、純利益が、前年同期比18％減の3兆5100億ウォン（約2600億円）と、翳りをみせたように見えるからであろうか。

　しかしながら実態は、いまだに利益額は日本の電機業界を大きく引き離しているし、売上高営業利益率も9.5％と日本のトップ電機企業の倍近い。さらに、今回の収益悪化に対して李健煕会長が７月１日に断行した人事などを見ると、まだまだ韓国企業の勢いの源泉である「決断の早さ」は衰えていないと見える。

少し古いが、昨年(2010年)の春・夏、日経新聞を始め多くのメディアでは韓国企業に関する特集が組まれていた。

　内容で共通しているのは、やはり「トップダウン経営」であり、そのトップの「決断の早さ」である。例えば、サムスンで初の外国人役員として選任された北米地域本部担当役員の「他の事業会社からから見て、サムスンの新事業あるいは新製品と関連した意志決定速度は驚くべきものがある。実際、迅速な意志決定がなされてすべての組織が早く動くことができる」という発言にもその特徴は現れている。

　さらに、そのトップによる「決断の早さ」を支えているのが、強烈なリーダーシップや、モーレツな働きぶりなど、組織・人材に関する要因が話題になっていた。

●「決断の早さ」を裏付けているのは「情報」

　しかし、変化の激しいグローバルマーケットにおいて、成功するためには、人・組織だけでは不十分と考える。確かに、トップが「決断」を下すためには経験も重要だろうし、「決断」を実行に移すための人・組織も重要だろうが、まずは何よりも決断するための材料が必要なはずである。サムスン電子においては、それが「情報」なのである。

　先述の北米担当役員の言葉を借りるならば「グローバル企業に成長するためには、各個別市場の顧客の志向を明確に理解しなければならない。市場情報・消費者情報とそれに対する洞察を重視しなければならない。その点で、サムスンが行っているのはP&Gのような生活用品企業などのマーケティング戦略と同じことである」。

　現在、グローバルの約200の法人（生産・販売法人合わせて）と約20万人の社員を抱える巨大多国籍企業となっているサムスンにとって、戦略レベルであれ戦術レベルであれ、トップが決断を行うためには、各拠点の市場の動き、各法人の状況、さらには人材の情報が必要なことは、容易に想像がつく。

　実際、サムスンのCEOは、グローバルに存在している全ての拠点から上がってくるタイムリーな「情報」を把握できるようになっている。例えば、生産法人であれば、どれくらいの仕掛品と完成品を生産しているか、どのくらい生産余力があるのか。販売法人であれば、販売目標に対し、どの程度達成しており、どの程度の販売が可能なのか、かつ、そのためにどれくらいの量の製品がどのタイミングで必要なのか。さらに、生産並びに販売の計画を実施するために十分な人的資源は存在しているのかなどである。

　こういった情報が把握できていることで製品の作り過ぎ・抱え込みに陥らず、かつ作戦変更も柔軟に行える。逆に、こういった情報がなければ、早期の決断、アクションが実現できないわけだ。

●「情報」把握を可能にしているのはITシステムだけではない

　このようにサムスンでは、世界中に点在する情報がITシステムを通じて集められ、CEOに伝わる仕組みを持っている。サムスンは元々1990年代初めから積極的にSCM (サプライ・チェーン・マネジメント)に取り組んできたので、システム基盤は整っている。しかし、的確な情報把握を可能にしているのは、ITシステムだけではない。同時に確立された人的・組織的な仕組みが存在する。

　例えば、各拠点の責任者は、CEOに情報を報告する際、プレゼンテーション用資料を別途作成することはない。システムが出力する情報が、そのままCEOに伝わる仕組みになっている。それは、プレゼンテーション資料を作成する過程で、情報が加工・操作されてしまうのを防ぐためであるが、それ以上に、生の情報で判断しようとしている姿勢が伺える。

　責任者を集めた会議の場で、状況報告が行われる場合を考えてみよう。事業責任者は、システムから出力される生データで報告しなくてはならないし、CEOから、その情報に対して質問された場合は、事業責任者自身が、その場で回答しなくてはならない。もし、即答できなければ、その責任者は、自分の拠点の実態を把握していないとされ、責任を問われる。

　また、仮に情報自体に誤りがある場合には、なぜそういった誤りが発生したのか、それに対してどのような対策を講じているのかを即答できなければ、その管理責任もまた問われるため大変である。

　こうなると、拠点の責任者が自ら、日頃からシステムを使って、自分が責任を持つ拠点の情報をモニターし、間違いがあれば、直ちにその原因を特定し、正しい情報に修正しておかなくてはならない。仮に、修正が間に合わなかったとしても、そういう状況にあることを把握しておかなくてはならない。

　サムスンは、それを実現するために、システム上の仕掛けと、業務上の仕掛けの両方で実現している。それが、「ITチーム」と「Management Informationチーム」の2つである。

　「ITチーム」は、文字通りシステム上の仕掛けに対して責任を持ち、CEOの求める情報が、システムとして報告できる仕組みに仕立てる。当然、各拠点の事業責任者も、自身で情報を照会できる仕組みともなっている。その1つは、グローバルサプライチェーンマネージメントシステムとなっている。

　「Management Informationチーム」は、システムを使って情報が集まるよう、システムの活用と必要な業務プロセスの実行を徹底させる責任を持っている。これは、システムを導入するだけでは、事業責任者が、情報をCEOに報告できる状態にはならないという認識に立っている。情報の背景に有る業務には必ず人間が介在しているという、当たり前だが現実的な考えである。

　このチームは、導入したシステムを活用させることに責任を持ち、結果的にCEOの求める情報がきちんと集まるようにする。とはいっても、システムの使い方を教えるというレベルで留まってはいない。システムを使わない社員を異動させるというほどの徹底ぶりだ。例え相手が事業責任者でも、システムを活用できていなければ、それを理由に更迭するのだ。事業責任者がどれくらいの頻度でこのシステムを使い、報告すべき情報をチェックしていたかをモニターし、それがよろしくない場合は、事業責任者に対し直接指導を行い、それでも改まらない場合は人事権を行使するのである。

　これが出来るのはCEOから権限委譲を受けているためであり、CEO自身が、「情報」の必要性を徹底して理解しているからこそ実現しているわけだ。ここまで徹底するからこそ、CEOが決断を下すために必要とする「情報」を、タイムリーに入手する仕組みが実現できているわけだ。

　ここにも、サムスンの事業面での強みである「トップダウン経営」を支えている強烈なリーダーシップが現れているといえる。それに加えて、企業リーダーが何のためにシステムを使うのかを明確に意識し、かつその実現に向けて、組織として徹底しているから実現できるということでもある。ここに、企業がITシステムを構築し、活用する上でのヒントが隠されている。

　次回は、どのようにして「活用できるITシステム」を実現するのかを考えてみたい。今回は情報を「集める」という点にフォーカスしてサムスンの事例を紹介したが、活用できるITシステムとは、単に情報を集めるだけではなく、いかに分析に資する情報を集め、分析結果を元に経営的アクションに結びつけ、さらには、その結果を踏まえて企業全体の仕組みを改善していくかまでをカバーするものだ。韓国企業の強さに学ぶヒントがここにも隠されているはずだ。
【溜田 信】

（ITmedia エグゼクティブ）